リモートワークでの人事評価はどうだった!? 評価者と被評価者とで上期評価を振り返ってみた

GMOペパボでは、2020年1月より新たな評価制度がスタートし、この7月にはじめての評価が終わりました。評価期間のほとんどがリモートワークとなる中で、どのように評価を進めていったのか、またリモートワークでの評価制度はどうあるべきかについて、シニアエンジニアリングリードの大和田さん、SUZURIのエンジニアのたなけんさんにオンラインでお話をお伺いしました。

大和田 純(おおわだ じゅん)
Twitter:@june29
あだな:じゅーん
技術部シニアエンジニアリングリード。最近の趣味は「june29 Vlog」の運営と、日本全国のおいしいものを取り寄せて食べること。

tanakenさんのプロフィール写真

田中 健太郎(たなか けんたろう)
Twitter:@tanaken0515
あだな:たなけん
SUZURIエンジニア。犬とRubyが好き。最近大型犬が飼える物件に引っ越しました。



職種の境界線を超えて機能する評価制度

ー評価制度の改定で、一番大きい変更点は「全職種共通の等級要件」が作られ、等級要件が明確化したことだと思います。この変更を受けて、評価者として変化はありましたか?

じゅーん:
等級要件のベースとなる軸(「作り上げる力」「先を見通す力」「影響を広げる力」)については、旧来のエンジニア評価においても見る項目だったこともあり、そんなに大きな変化は感じていないんですね。ただ、今回この等級要件が全職種共通になったことで、お互いの職種間の見え方っていうのは大きく変わったなと感じています。

等級要件のベースとなっている3つの軸

というのも、これまでは、エンジニアは“エンジニア評価制度”を運用していたので、エンジニア職以外のパートナーからは「エンジニアはいいよね」、あるいは「エンジニアは大変そうだね」というようにポジティブ・ネガティブ含め色々な見られ方をしていたんです。

僕はエンジニアリングマネージャーとして、エンジニアを特別視するのはよくないと思っていたので、今回の評価制度の改定で職種の境界線を超えて色々な話ができるようになったのは、組織全体で見るとすごくポジティブな変化があったと感じています。そういう意味では、自分の考える組織の理想の状態に一歩近づいたなと思いますね。

ー被評価者のお立場からではいかがでしょう?

たなけん:
等級要件が全職種で共通化したことで、僕もエンジニア以外の職種の方と同じ基準で要件について話ができるようになりました。 あと、評価資料を作成するにあたって、僕自身、脳内整理をしたくて、Googleフォームで質問に答えたら資料化をサポートしてくれる”脳内整理フォーム”というものを作ったんです。

作ったものを告知したら活用してくれる人もいたし、あとは職種の垣根を超えてお互いの評価資料を見たり、それを自分の評価資料の参考にしたりなど、そういうことができるようになったのがよかったなと思っています。職種共通で目線が揃ったことでのメリットですね。

評価資料作成支援ツールとして作った脳内整理フォーム

今回の改定で等級要件を細かく定義いただいたので、僕の中では日々の業務の中で意識するポイントができて、それがよかったなと感じています。例えば、プロジェクトを進めている中で、目標期日に間に合わせよう、そこに100%コミットしようとなりますよね。

そういう時、等級要件に「事前に遅延リスクを洗い出し、遅延時の対処方法を事前に用意できている」という要件が明文化されていることで、そこも事前に考え行動しようという意識が働くようになりました。実際に遅延時のバックアッププランについても議論を行って準備をしたので、ここも大きな変化だと感じています。

リモートワークになって感じた面談の大切さ

ーペパボでは、2020年1月27日から一斉在宅勤務となり、続く6月1日からはリモートワーク体制への移行となるなど、上期評価期間のほぼ9割はリモートワークという状況でした。リモートワーク下では被評価者の業務プロセスが見えないので評価がしづらいということがよく課題としてあげられますが、その点はいかがでしたか?

じゅーん:
僕が担当させてもらった範囲では、リモートだからやり辛いといったことを感じることはなかったですね。例えば、たなけんさんの評価運用を思い起こすと、前年と比較して「全然動きが見えない」というようなことは全くなかったんです。

むしろ、面談における会議室問題っていうのがあったじゃないですか。評価の面談なのでクローズな場所で落ち着いて面談しようとなると、どうしても部屋数に限りがあるので、去年までは会議室が取れないということが深刻だったと思うんです。それがリモートワークになってみんなオンライン面談になったので、そこはプラスになったことですよね。


ーリモートワークでなかったら毎月の1on1が難しかったかもしれない?

じゅーん:
そうですね。仮に、面談ができたとしても、落ち着いて話せないということで、今より面談の質は落ちていた可能性はありますね。

今回リモートでの評価において、なぜ僕が問題ないと感じてるのかを改めて振り返ると、日々のSlack、GitHub Enterprise、Scrapboxなどでパートナーの活動が見えていることに加え、それ以外の部分を面談で補っていたからだと思います。

そういう意味では、面談がないとキツイと思います。仕事のログは全部残っているから評価できますっていう感触はないので。 残すつもりで作業するという前提があり、そこで拾いきれないものを面談でキャッチアップする、このセットが大切なのだと思いますね。

あとは、在宅勤務になったのは今年からですが、もう少し解釈を広げると、遠隔で協力して仕事を進めていくということは、東京・福岡・鹿児島に拠点があるペパボにおいては、創業期からずっとやってきたことではあって。そういう意味では我々はずっとリモートでやってきたとも言えるなと、改めて感じた次第なんです。

ーなるほど、ペパボは元々拠点が複数あったことで、リモートベースで考えるということが下地としてあったんですね。一方、被評価者側から見てリモートワーク下の評価で不安や課題に感じたことはありますか?

たなけん:
僕は全然なかったですね。日々の活動はGitのログだったり、Pull Requestだったり、諸々全部残っているということが大きいです。強いて言うなら、評価制度として自己評価に対する根拠を示す必要があるので、その根拠となるPull Requestだったり、Slackでのパートナーからの反応だったりを、意識的に残すようにはしました。

もし、そういったことをこまめににやっていなかったら、根拠となる動きを客観的に見せるのが難しくなると思いますし、何を行ったのか思い出すのにも時間がかかってしまいます。

そういった意味で、ちょっとうれしかったことや、手応えがあったものは意識的に残すようにしていましたね。

ーご自身の活動をこまめに残すようされていたんですね。

たなけん:
はい。あと、面談は大事だなと思いました。回数についても半年に1回の評価面談だけだと、伝えるべき半年分の情報量をうまく整理して評価者に分かりやすく伝えるのは難しいと感じていたので、今回のように毎月1回面談の機会があることはとてもよかったですね。
毎月面談があることで、前月との差分を伝えられますし、1回ごとのアップデート量が少ないので評価者との脳内同期がやりやすかったということがあります。

じゅーん:
面談で軌道修正の話もしましたよね。たとえば「自己評価は今3点ってなってるけど、どう変わったら自己評価が4点になりますかね」みたいな話を毎月のようにしていたんです 。
面談に参加しているメンバーみんなで、よりよい仕事を体現するにはどうしたらいいかっていう話を毎月できていたので、それはすごく良かったですね。僕から見たときに、それはとても安心できる時間でした。


新評価制度では自分で手綱をもっている感じがより強くなった

ーお二人にとって、リモートワーク下における評価で重要だと思う点はなんでしょうか?

じゅーん:
一言で言うと「自分の仕事に対して自覚的であること」だと思います。

それは、「うまくいってるからいい」「うまくいってないからだめ」という結果だけ見るんじゃなくて、「なぜこの仕事の仕方を選んだのか」「選択肢がいくつかある中でなぜこの答えを選んだのか」ということに対して、自分の価値観や考え、持っているスキルに対して自覚的であるかどうかというのがすごく大事だと思っています。

自覚的でない=再現性がないということなんで、成功しようが失敗しようが、なぜそういう結果がもたらされたのか分かんないってなると、仕事がギャンブルになってしまうんですね。それだと、良い行動が広まらないし、逆に悪い行動が減るということもない。

新評価制度において、会社として強い方針を打ち出しているなと感じるのは、組織としてのスケーラビリティなんです。再現性が重視されていることで、組織が今より大きいサイズになっても、成功確率を上げていけるのではないでしょうか。

この評価制度って、うまくいっている人の仕事を広め、またうまくいっている人の行動を求めるというメッセージを含んでいるなと。一人ひとりが自分の仕事に自覚的になって、着実に成功確率をあげて、それを周りの人も真似して、ないしは自分も広めていけるようになる、そういうことが大事だと思っています。

たなけん:
僕は、リモートワーク下であるか、そうでないかに関わらず、大切なことは「コントローラブルである」ことだと考えています。 僕の考えるコントローラブルとは、自身の現状、次に取るべきアクション、そのアクションに対して見込める評価と自身の成長を自己認識できている状態のことです 。

もし、これがアンコントローラブルである状態だと、自分の力ではこれ以上変えられないということになってしまいます。なので僕は面談でフィードバックをもらうことはとても重要だと思っていて、どうやったら自分が制御できるところに落とし込めるか、分解していくかというところを考えていました。


ー面談でいただく際のフィードバックの活かし方が重要なんですね。

じゅーん:
ぼくの好きな言葉に、ニーバーの祈りー”願わくばわたしに、変えることのできない物事を受け入れる落ち着きと、変えることのできる物事を変える勇気と、その違いを常に見分ける知恵とをさずけまえ”ーがあるのですが、たなけんさんはこれを地でいっていたなと。

変えられないものは、変えられないし、これは変えられるから自分にとって良い方にどう変えていくか、それを見分けて変えられるところに力を注ぐ、それがたなけんさんの上半期でしたね。息を吸うように実践されていたなと思っています。

たなけん:
フィードバックの際、「できるところに力を注ごう、変えられることに力を注ごう」という言葉はよく貰っていましたよね。僕も考えるきっかけを頂けたなと感じています。このようなやり取りがあったこともあり、この上期の評価はとても納得感がありました。昨年の評価の時とくらべると、自分で手綱をもっている感じがより強くなったなと感じています。

評価資料でつながるSNS

ー新評価制度では、評価資料が社内全てにオープンになり、誰でも自由に閲覧することができるようになりましたが、自分以外の評価資料をご覧になることはありましたか?

じゅーん:
過去のエンジニア評価制度においても、今とほぼ同じ形で評価資料については閲覧できたので、元々見ていたというのはあります。特に自分より上位職のエンジニアの評価資料を見ては「ああ~、これが自分との差か~」とため息をつくようなこともありましたね。

今回の変化としては、他の職種の人の評価資料も同じフォーマットで見れるようになったということになると思います。ただ、正直上期については、改定後初めての評価ということもあり、指定のフォーマットから外れているデータを直したり、ちゃんと書けているかなという観点で評価資料を見ることが多くて、他の職種の方の資料を観覧しにいくというモードになれなかったということがあります。

ただ、評価者として、他の評価者がつけている評価やコメントを見に行くということはありました。


ーなるほど! 印象に残った評価者のコメントはありましたか?

じゅーん:
例えば、人事部門だったら、マネージャーの間浦さんや、常務の五十島さんが、かなりストリクトに等級要件に照らし合わせて評価をつけているなというのを感じて、すごく制度運営側の覚悟みたいなものを感じましたね。評価者として他の評価者のふるまいが資料で見れたというのもかなり大きかったです。

たなけん:
僕はチーム内で、「デザイナーのつばさくんの評価資料がすごくわかりやすよ」といった情報共有があったりしたので、そういうタイミングで評価資料を見に行ったりすることが多かったです。

実際、見に行くとすごい見やすいんですよね。所属上長向けと専門職上長向けにそれぞれ適切にリンクが飛ぶようになっていたりとか。こういう気遣いができる人なんだとか、性格まで分かっちゃうような感じがありました。


ー評価資料の書き方で、人柄が感じられるというのは面白いですね。

たなけん:
逆に、僕の資料も参考にしてくれたパートナーがいたりもして。Pull Requestに被リンクが貼られていたりということがあったので、「僕の資料を参考にしてくれているみたいだな~」と思って、そのリンクしてくれた方の資料を見に行ったりとかしました。それは職種かかわらずですね。

評価資料の実例。Pull Request上での被リンクも表示される

じゅーん:
評価資料でつながるSNSですね。

たなけん:
同じプラットフォームでやっているからこそ生まれる機会ですよね。

フィードバックとは、例えるなら助手席に座って「右曲がると近いかも」って言うようなこと

ー先ほどフィードバックの重要性ということが話題になりましたが、その辺のお話もぜひお聞かせください。

じゅーん:
フィードバック自体は書籍も多く出ているので、一般論としてフィードバックは体系的に整理されている領域だと認識しています。なので、評価云々に限らず、自分が誰かにフィードバックをしたりされたりする機会を持っているのなら、フィードバックのスキルを一人ひとりが持っておくことが大事ですね。

特に、評価を担当することになる管理職の方は、なおのことフィードバックスキルは身につけておくことが求められると思っています。評価という視点だけにとどまらず、人間同士のフィードバックをする上で、スキルを身につけて知識をもっておきましょうというのが一般論として言えることかなと思います。


ー評価者としては時に、ネガティブなこともフィードバックを行わないといけない場面もあると思いますが、その際に意識していることはありますか?

じゅーん:
たなけんさん含め被評価者の方とのやり取りを思い出してみると、僕から見て「こうしてくれ」とかはあんまりないんですよね。

どちらかというと、たなけんさんがどうなりたいか、つまり被評価者の方が今いる位置からどこに向かっていきたいかというのがまず先にあって、それを元に「行きたい方向へ一番いい形で進むためにはどういうやり方があるか」 という感じで話すことが多いです。なので僕個人としては、面談とか評価制度の運用の中で、ネガティブなフィードバックをしているという感覚はあんまりないんですよね。

むしろ、一緒に考えているという感じが近いです。「どうやったらそこにたどり着けるか」ということを話しています。被評価者の希望や方向性を聞いて「それだったら、他の部署でこういう活動している人がいるから、一緒にやってみるとよりよい結果につながるかもしれません」といったことを言う感じです。

例えるなら、助手席に座って「右曲がると近いかも」って言うような、そんなことをやっているイメージです。

ーまさに成長支援という感じですね。

じゅーん:
面談とはいえ、コミュニケーションなんで、コミュニケーションの鉄則として「相手の側になくて自分の側にあるもの」をどれだけ提供できるかが大切だと思っています。相手が知っていることを僕が言っても、それは無駄ですよね。よくわかんない話をきかされて「もうこの話聞いたわ」ってなるのって。

一方で、僕側にアドバンテージがある情報は、他の部署や他のエンジニアのことをよく見える立場にあることだったりとか、他社のエンジニアリングマネージャーから聞いている話で提供できるような情報だったりとかするので、それを被評価者の実現したい方向性に対して提供することが大切だと考えています。

パートナーの活動がより上向きになるように、どれだけここを支援できるかがエンジニアリングマネージャーの仕事の価値だと思うので。もちろん、なんの気の利いたコメントもだせないこともありますが(笑)「これももってけ!」みたいな感じで渡してあげられるといいなと思っています。

こまめなフィードバックや目線合わせをやると、重いことになりにくい

ー被評価者の自己評価が高すぎる場合は、どのようなフィードバックをされますか?

じゅーん:
例えば、自己評価5点ってつけてるけど、評価者から見たら2点じゃん、みたいなことがあったら……ってことですよね。僕としてはネガティブなフィードバックというより、認識合わせという言葉のほうがしっくりくるかな。

たなけん:
うんうん(大きくうなずく)。

じゅーん:
なので、4点ってこうですよね、3点ってこうですよね、2点ってこうですよねといういのは事実確認で、等級要件に照らし合わせた時に、評価者と被評価者が双方がその点数をどう解釈をしているのかの確認だと思うんです。さっきの例だったら、「5点っていうのはこういうことなんだよね」ということを話して「今の話を聞いてどう思う?」と確認をするだけなので、評価者としてネガティブなことを伝えなきゃというような感じはないです。

たなけん:
実際の評価の場面でもありましたね。自分も自己評価で4点をつけた時に、じゅーんさんから「4点といいきれるかな?」と確認された場面があって。その時は「それぞれの思う4点とは?」ということの認識合わせをして、結果「確かにその観点だと僕が思っていた自己評価は4点ではないですね」ということが分かって自然に納得できたということがありました。

じゅーん:
こまめなフィードバックや目線合わせをやると、重いことになりにくいのかもしれないですね。これが過去3年遡って「実はお前の仕事、全然基準満たしてなかったから過払い分返上してよ」みたいなことになったら、それはちょっとしんどいのかなと(笑)
その都度話す分には、人が大事と感じるほどネガティブにはなりにくいのだと考えます。


ーフィードバックのタイミングや回数も重要そうですね。また、等級要件が明確になったからこそ、事実確認や認識合わせという形で評価者は被評価者に伝えやすくなったし、また被評価者もフィードバックを受け止めやすくなったということですね。

じゅーん:
認識にずれがある状態で認識のずれに気づいて、(認識を)合わせることができるというのはチームにとって前進じゃないですか。前進するための時間という意味であれば、評価にかかる時間もポジティブに受け止められますね。

評価制度が自分のために運用されているものと感じてほしい

ー最後に、下期の評価に向けて、トライしたいこと、取り組んでみたいことはありますか?

たなけん:
やってみたいことでいうと、上期に僕がGoogleフォームで作った「脳内整理フォーム」をもう少しちゃんと作ってもいいかなと思っています。入力していったら評価資料ができるというツールがあれば、もっと筆がすすむかなと。評価資料を書きやすくなるような仕組みにトライしてみたいです。

じゅーん:
僕は下期から部署が変わりまして、新しいパートナーの方の評価者としてお仕事させていただいています。被評価者のみなさんからすると、新しく来た評価者なので、多かれ少なかれ警戒するところはあるのかなと思います。なのでまずは、一人ひとりのみなさんに、評価制度やこの評価にまつわる時間が、自分のために運用されているものなんだなということを少しでも感じてもらえるようにしたいですね。

「上期にこういう風に評価を活用した人がいたよ」ということを伝えて、上期より下期の方が「評価にかかわる時間が楽しかったな、いいものになったな」と感じてもらえることをマストで達成したいです。

全社的なスコープだと、コスト意識っていうことをよく言われますよね。ぼくはそこをもう一歩踏み込んで「コストパフォーマンス意識」まで考えるとよりよくなるのではと思っています。

ーコストパフォーマンス意識とは。

じゅーん:
コストはすごいかかっても、それを上回るリターンがあるのであれば結果的にはいいわけじゃないですか。上期をふりかえると、この評価制度はハイコスト・ハイリターンの取り組みだったなと思うんです。決して楽な制度ではないですが、ただ、真面目に向き合った人は、それに見合ったリターンを得ていると思うんです。まさにたなけんさんがそうですね。

そう考えた時に、全社でこの取り組みをやっていく上で、運用を少しずつ楽にして、質を下げないというのと、得られた結果の価値を高めるということを両方同時にやれたら最高だと思うんです。

構造化を進めていくこともそうだし、あとは得られるものを増やすという意味では、僕らが書いている評価資料は読み物としてとても面白いものになっていると思うんです。でも、上期終わりってなったら、評価資料をあまり見ないっていうのが現状だと感じています。

例えば評価資料をみんなで読む会とかを通じて、すでにあるものの価値、ここから生まれる価値を増やしてあげると、評価制度は今より楽で、今より多くの人にとってハッピーなものになる。なのでこの二つの軸を全社というスコープでは試していきたいと思っています。

ー評価制度も一人ひとりの向き合い方でもっとおもしろくできる!ということですね。本日はありがとうございました。